太阳神步入直销新纪元　珍珠店模式彰显魅力

　　另一个要做的是，太阳神将建立“样板”珍珠店、“样板”诊所。一年以来，太阳神涌现出了很多优秀的珍珠店，这些店都各有所长。在总结珍珠店一周年经验的时候，杜正楠认为集合珍珠店模式优秀经验的样板将有利于太阳神珍珠店的进一步推广和提高珍珠店的整体运作水平，这种样板也将是太阳神珍珠店的象征之一。
　　用太阳神珍珠店的内在优势来改变直销行业普遍存在的认知偏见，这被认为是太阳神珍珠店能快速发展的关键所在。杜正楠认为，直销最大的问题就在于社会对直销的认知，直销所遭遇的种种偏见和被边缘化的势态，让直销人员、直销企业在发展时遭遇种种阻力的同时，包括立法在内的偏差都让直销环境不容乐观。
　　而珍珠店的最大的一个特色是，传统中小诊所在民间和官方都有数千年的传统地位，由中小诊所医生所形成的传统行业与直销业界的桥梁，显得坚强有力。杜正楠认为，中小诊所医生将直销引入到了传统中，让民众在可信任的范围中接触直销，少了偏见的阻力，沟通变得更容易。
　　谈到珍珠店所取得的成就，杜正楠认为，太阳神获得业绩增长仅仅是珍珠店模式成就的一小部分，通过珍珠店模式所得到的政府、企业、消费者、经营者的认可，才是珍珠店模式最重要的成就。因为在杜正楠看来，直销行业如果获得了良好的认知，那么立法不会偏，经营者不会偏，消费者不会雾里看花——认知问题解决了，直销行业的发展才能真正实现飞跃。

　　实践者的珍珠店体验

　　珍珠店的起源在于一些中小诊所在默默无闻中所做出的突出贡献，如今，在这些星星之火中，已经不乏成长起来的明星，他们在一线辛勤耕耘，为太阳神珍珠店模式的发展不断提供着实践意义。
　　廖强是太阳神感缘系统领导人，在太阳神珍珠店模式出现以前，他已经扎根在太阳神。说起珍珠店的发展，廖强有一种见证人的自豪感，2007年1月28日太阳神在广西南宁的第一家珍珠店试点运营时，廖强就和另一位太阳神同仁去参与了推广。
　　作为一名老直销人，廖强在看待珍珠店时，总免不了将其放在直销行业中去比较，廖强将珍珠店优势这样总结，“当我与传统老板谈太阳神时我讲传统，当与直销人谈太阳神时我讲直销”。廖强的这个总结实际上已经成为了很多太阳神一线经销商的成功经验。廖强是运营珍珠店模式的“元老”，他对珍珠店的成长有着一种创始人般的亲切感和责任心。在和记者交流时，他毫不保留地说，“珍珠店虽然已经取得了不错的成就，但我认为珍珠店还在摸索阶段，还在不停地修正方向，未来的路还很远——我们对珍珠店模式的期待还远不只如此”。
　　廖强也正是这样做的，他所在的团队，已经在为珍珠店拓展另一个方向，“我们正在配合公司的计划，已经将部分美容院也纳入了珍珠店体系，这是一个很大的空间，也正是我们珍珠店继续升级和拓展的一个机会”。
　　而对太阳神上善团队的领导人唐孝华来说，一种“知己相逢”的感觉让他在太阳神的发展有着业绩以外的幸福感。
　　唐孝华一家三代行医，在湖南娄底早已小有名气。唐孝华独立开出诊所之后，在当地也很有影响力，生性活泼的他，还是娄底“个体医生协会”的副会长。在做太阳神之前，唐孝华也有过直销经历，并创造性地在自己的诊所设置了“保健专柜”，将直销事业和诊所经营结合了起来——这与珍珠店模式不谋而合，也是唐孝华在考察太阳神后迅速加入的原因，“知己相逢”的感觉可不是在哪都能遇到。
　　由于本身的条件，唐孝华运作珍珠店时相当顺利，保健专柜都换成了太阳神的产品，他的第一个招商会就是将“个体医生协会”会员召集起来像日常一样聚会，几个回合下来，这些诊所的医生们诊所里都放上了太阳神的产品。
　　事实上，唐孝华做得更深入的一步是将诊所的名字改成了“营养保健诊所”，将诊所医疗作用与太阳神的保健功能用公司的运营方式来做出品牌，这实际意义上也是诊所的一种转型。“中小诊所”所面临的困境，正是杜正楠分析珍珠店切入诊所的理论根源。唐孝华们则在实践中将诊所经营带到了一个更有出路的方向。

　　“中国灸”式整合的典型意义

　　“整合是个‘照妖镜’，是对双方诚意、实力和魅力的一次大挑战。成功整合‘中国灸’我想是我们的诚意打动了他们，也是我们这个企业所拥有的特殊魅力打动了他们。我认为行业中还有很多希望被整合的企业，他们可能不了解太阳神，但我相信，只要他们跟我们接触，就一定能创造很多奇迹。”
　　——太阳神直销事业部总经理张鸣先
　　2008年1月23日，中国灸的负责人许蓉、胡均宏正在去东莞的路上，他们要去和太阳神谈整合之事，在路经长沙的时候，一场几十年一遇的大雪将他们困在了路上，他们沿着107国道走了三天三夜，终于走出了困境，与太阳神顺利会师。
　　太阳神是中国灸整合考察的最后一站，之前中国灸已经考察了几个内资拿牌企业，他们希望整合的企业要有直销牌照、要能接受产品、要能实现平移，最后太阳神满足了这一切。
　　太阳神直销事业部总经理张鸣先总结，中国直销人员正在职业化，总的规模变化不大，谁能整合更多的优秀人才，谁的优势就更大。在杜正楠看来，太阳神与中国灸的整合应该是业界的典型整合案例。

　　中国灸的整合之旅

　　中国灸成立于1999年，最早是做传统的OTC市场，几年下来发展缓慢，“在传统商场里，销售人员不会专门去推销你的产品”，许蓉这样告诉记者。
　　2004年8月，中国灸切入了直销市场，很快就发展起来。中国灸经销商中有这么一句话，“不贴不讲，不讲不贴” 。因为中国灸的产品虽然取自传统中医学，但见效快的特点与中医又有不同，这特别适合演示。
　　很快，中国灸就拥有了几万名经销商，更特别的是，这群人特别纯朴。这一点，在中国灸出事之后表现得尤其明显。
　　在2007年，中国灸和很多中小直销企业一样不幸被查，成了直销管理条例灰色地带的又一典型案例。但在这种情况下，中国灸的经销商并没有分崩离析，他们最担心的是因为工厂被查封而拿不到产品去为顾客服务。
　　而在短时间内，中国灸显然很难以自己的力量让经销商们手里有产品继续做销售和服务。他们需要帮助，而整合就是最好的帮助，因为中国灸人希望他们的群体还能继续发展，共同推广他们发自内心喜爱的产品。
　　灰色地带的风险让中国灸人充分领略到了牌照的重要性，后来他们在寻求整合之路时将拥有直销牌照放在了首位，“必须是要有牌照的公司，因为我们知道那种在灰色地带的滋味，并不好受。”
　　第二个选择条件是要找民族企业。中国灸产品本身就是源自传统的中医文化，包括中国灸的经销商在推荐产品的时候也都特别注意对传统文化的推广，“外资企业很难明白我们的诉求。”
　　第三个要求是整合的公司要能接受中国灸产品，许蓉深知中国灸几万人的凝聚力正在于对产品的充分信任甚至热爱，能够让产品重新生产起来是很多中国灸经销商最迫切的需要，甚至高过对公司的需要，这是很罕见的。
　　第四个要求是要确保平移的价值。这里面包含很多，很多经销商在集体平移的时候由于人员的流失，缺乏热情，而出现平移后价值严重降低的情况，中国灸不希望这样的事情发生。
　　事实上，拿牌的内资企业并不多，中国灸的选择屈指可数。在最后考察到太阳神的时候，有个细节让许蓉很感动，在太阳神直销事业部总部，许蓉可以畅谈她对其他内资企业整合的看法，优点和缺点都可以谈，“很少企业会允许外人在自己的地盘上谈其他公司”。
　　在整合的事情上，太阳神表现出了足够的诚意，因为太阳神很看重人才的整合，杜正楠在接受记者采访时也指出，现在有很多这样处于灰色地带的中小企业在寻找出路，而他们中不乏优秀的人才。