因时而变　安利走有“中国特色”的经营之路

　
　　当时郑李锦芬在写给美国总部的报告中陈述：“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海，不在中国内地设分公司，就不算跨国公司。”这个愿景与后来的1亿美元投资，将安利放在了中国改革开放的舞台上。而今，设在广州开发区的安利工厂已经成长为安利除美国本土以外最大的生产基地。
　　除了带来投资和产品外，安利还带来了“毁誉参半”的营销方式——direct　selling，直销。郑李锦芬首先进行的工作竟然是解释与沟通，不仅要面对消费者，也要面对地方官员。什么是正当的直销，什么是金字塔诈骗——历经十数年，时至今日，提到直销，大多数人都会想到安利。
　　安利的开业准备期长达两年。1994年，安利获得运营批准，1995年正式投产，开始营业。不到半年时间，安利的销售额就达到9亿元，并成为国内首家通过ISO9002国际质量认证的日化企业。可是，好景不长，安利的发展模式在中国遇到了挑战。一些带有欺诈性质的金字塔传销公司，见安利在中国市场有所斩获，便趁政府并不了解直销，浑水摸鱼，造成1994年开始的传销乱象。
　　1995年10月，中国政府要求对直销企业全面重新审核，安利第一家通过审核。审核后批下来41家公司，国家工商局批准可以从事多层次传销（那时，“传销”还是一个中性词，没想到几年以后它就已经等同于臭名昭著的“金字塔”诈骗了）。
　　但由于有关部门同时颁布了“单层次传销可以由省、市、自治区批准”的政策，许多金字塔式诈骗公司改头换面，声称自己是单层次传销，跑到省、市、自治区要求审批。两年下来，到1997年，竟有600多家公司获批。随之而来的是商业诈骗和社会问题剧增。
　　1998年4月21日，面对日益混乱的直销、传销市场，政府一纸禁令全面停止传销业，安利等外资公司也被包括在其中。对于任何一名安利老员工来说，那都是一段不堪回首的经历。安利的销售额从上一年度的15亿元重挫至3.2亿元，出现了大面积退货的情况，公司每月亏损达1000万元。1998年正好是亚洲金融危机的一年，安利也经历着来到中国后的第一次生死危机。

　　主动之变

　　危机发生后，当时的对外贸易经济合作部、国家国内贸易局和国家工商行政管理局组成工作组，以期解决问题。3个月后，三部局颁布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》（455号文件，下称“通知”），恢复安利等10家外资直销公司运营，但运营模式必须改变。
　　由此，安利从“无店铺销售”转变为“店铺销售加雇用推销员”模式。安利（中国）开始尝试走一条不同于传统直销的道路。这一上世纪40年代在美国诞生的这一商业模式，开始因为中国市场而变革。
　　1999年，中国消费者开始接触到安利广告，最早的主角是伏明霞、田亮、俞飞鸿，而最近几年，易建联、刘翔、鲍威尔、罗纳尔迪尼奥也纷纷随着安利广告进入大众视野。广告投放也是安利（中国）区别于其他80多家安利分公司的主要特点，这是嫁接传统的“终端销售＋广告投放”模式的结果，更是安利顺应中国消费者习惯的变化。
　　过去，提起安利，很多人都会联想到喋喋不休的推销员，以及“来无影去无踪”的销售方式。而店铺和广告的出现，让顾客感觉买安利的产品放心了，安利的形象也随之深入人心。据安利的统计数据，在开设专卖店之后，店铺已经成为安利最重要的销售渠道，公司通过店铺产生的销售额已经占到了总销售额的三分之一。
　　1998年后，安利每年的增长几乎都达到100％，这个速度一直保持到2002年。这一年，郑李锦芬再次对公司做出整改，目的在于配合即将出台的直销法规，并提高营销人员队伍的素质。“店铺＋推销员”的模式迅速帮助安利聚集了18万活跃的营销人员，由于国际通行的“没有门槛”的入门规定，这支队伍的确成了一支良莠不齐的队伍。业绩是上去了，但安利的美誉度令人担忧。
　　2002年1月3日，郑李锦芬宣布推出9项措施整顿内部。这是安利（中国）开业7年以来力度最大、规模最大的内部整顿。整顿措施包括:暂停营销人员加入申请;重新核对营销人员身份；严禁跨区经营;停止所有与产品无关的业务会议，严禁未经公司批准的集会;公布营销人员违规投诉热线;统一营销人员培训教材;进一步落实“店铺经营”等。