甄刚：转型企业的双向制方案探讨　双刃特性

　
　　与原版优莎纳的制度做一下比较，同样的制度，同样的操作方法，优拨出39%的时候，业绩为15750分，约合16万人民币！还有值得注意的一点是:在“MicroPay公司”，一名直销员一次性消费不大可能少于25元，而在优莎纳公司，一次性消费额低于250分却完全可能。这意味着假设有一次某直销员的积分是245～250而他没有冲分，公司那一期的总奖金就能省下40美元，实际上，最低业绩要求越高，两条腿不平衡的程度就越大，网络空节点的比率也就越高(用1575元排一个2×6的完美矩阵可比拿16万元排出同样的矩阵容易的多，而且复制前者的成功率远比后者来得高)。每期结算，网络最底层都可能有大量的直销员由于没完成标准而无法获得奖金，这些业绩至少会沉淀到下一期结算的时候，而与本期相比，随着网络的增长，下一期完全可能有更多的业绩不会被结算。从这点来讲，优莎纳的沉淀是很高的。
　　优莎纳能做长久的另一个更重要的原因是它的对碰奖金部分有封顶限制，而已经失败的以及当前很红火而过不多久必然会失败的诸多转型直销企业则没有，这包括前面笔者举例的那家公司——至少目前它是以书面的形式宣称自己的对碰奖金是不封顶的(或许它是把封顶当作将来做不下去时改制的一项措施吧？)对碰奖金不封顶会导致站在金字塔顶端的人其个人获得的对碰奖金与为公司创造的营业额的比值为无穷大。而在作为参考标准的优莎纳，这一比值的上限约为6000%(3个商务中心，4周共12000美元奖金/200分个人业绩)。借鉴了优莎纳制度的“MicroPay”公司，虽然实际拨出比优大，从总体来说还是十分安全的，原因就在于它有封顶;倘若再经优化，即使奖金以每日一次的频率发放，其对碰奖金的上限也绝不会超出50%，如果控制在25%以下，剩余可分配部分还能做对等奖金和矩阵奖金的设计。
　　很多公司曾套用过优莎纳的制度，包括这家拿牌企业，结果都做不起来，其实这并不是制度的原因，而是执行者没有从本质上了解制度精髓之所在，不会去伪存真，洋为中用。一个好的制度执行的结果能让企业把业绩做大、做稳、做长，而企业的管理层只有把制度的精神吃透，全盘理解了它能创造的奇迹以及存在的内在问题之后，才能把它交给直销团队得心应手地加以运用。