雅芳中国区总裁高寿康传奇

    高寿康在雅芳台湾工作12年，任职总经理三年，期间，他实施了一系列重大改革，做了两件雅芳全球之前从来没有做过的事——发展零售通路及雅芳菁英发展计划，这两大改革突破了雅芳全球固有的经营模式，把一度掉头向下的雅芳台湾重新带入了高增长的轨道，成为了雅芳区域经营的典范。

    临危改革

    高寿康在雅芳的职业生涯充满着跌宕，而他通过自己出色的表现，一次又一次地化解了危机，并在危机中掌握了改革时机。

    第一次危机出现在他进入雅芳不到一个月，他当时的职衔是行销处经理，整个部门不到4个人，当时雅芳上下弥漫着一股低压的气氛，他突然有种危机感：“这家公司是不是要倒了！”

    后来了解到，他的感觉竟是有依据的，原来雅芳那时也的确正在做评估，考虑是否要把业绩一直不见起色的台湾分公司结束掉。

    就是在这样的气氛下，高寿康冷静地思考着雅芳台湾经营不成功的原因，并总结出三点：一是行销处设在菲律宾，决策速度太慢；其次是当时历任总经理均是由美国总公司指派，完全不了解台湾市场；三是产品力太弱。

    针对这些弱点，高寿康领导行销处在公司策略本地化的背景下，进行了锐利的改革。第一件事是先让行销自主权转移到台湾，建立属于台湾的行销体系；接下来，他对产品线进行了大幅整理，引入了大批适合台湾消费者的产品；随后，他调整了价格策略，将利润导向改为市场导向，提高公司产品在市场的整体竞争力。

    经过改变后的雅芳，业绩大幅增长，并促动了总部的改革——把菲律宾的行销中心撤掉，台湾市场的策略直接向香港的亚太中心报告，这一改革一直到了1990年。

    随后，高寿康继续把改革的力度加大，1990年，在关税降低的利好驱动下，雅芳把产品的价格进一步降低，大幅更新产品线，这一举措使得雅芳台湾的业绩成长达到了高峰，随后连续4年的增长率均维持在60%，那个阶段是雅芳台湾业绩成长的高峰期。

    在业绩高速增长，公司上下享受着喜悦的时候，另一场危机悄然而至，这促动了高寿康大刀阔斧地进行了雅芳台湾有史以来最大的一场改革。